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企業集團全面預算管理中存在的問題及對策分析

時間:2018-09-26 11:17點擊:
從9月開始,大多數的集團、公司都在啟動下一年的目標、計劃了,“目標”是企業凝心聚力、明確方向的重要抓手,是發展戰略、經營思路、資源匹配的聚焦點,而預算管理則是分解目



隨著我國市場經濟的發展越來越多的企業集團涌現出來。由于企業集團存在集團目標在集團各層級間分解以及決策在各層級間分享的問題因此企業集團管理的核心是“整合”將下屬各分()公司經營實體和各位員工聯合起來圍繞企業集團的總體目標而運行。而預算管理體制是實現企業集團有機整合的最基本最有效的手段它可以有效地消除企業集團內部組織機構松散的現象

全面預算管理的內涵

()全面預算管理的概念

全面預算管理是以企業戰略為導向通過預算管理制度保證全面預算的實施對企業內部各經營活動進行協調控制與考核等一系列活動從而將業務流信息流人力資源流與資金流整合于一體并進行優化配置形成以標準化管理為基礎的戰略目標管理過程。全面預算管理把企業的經濟運行看成一個整體以預算目標進行統籌規劃具有一套完善的內容體系方法體系及運行機制是一個完整的要素齊全的結構關系緊密的具有較強邏輯順序的企業管理系企業內部各要素(包括人信息等)都置于這一系統之內成為該系統的有機組成部分

()全面預算管理的特征

簡單概括全面預算具有綜合性戰略性機制性市場性等幾個顯著特征但全面預算管理的核心在于“全面”二字上它關鍵具有全員全額全程的特

1. 全員”性

即指預算過程的全員發動括兩層含義:一層含義是指“預算目標”的層層分解人人肩上有責任讓每一個參與者學會算賬建立“成本—效益”意識。另一層含義是指企業資源在企業各部門之間的一個協調和科學配置的過程。通過企業各職能管理部門和生產部門對預算過程的參與把各部門的作業計劃和公司資源通過透明的程序進行配比從而可以分清“輕重緩急”達到資源的有效配置和利用

2. 全額”性

即指預算金額的總體性不僅包括財務預算更重要的是包括業務預算和資本預算。現代企業經營管理不僅關注日常經營活動還關注投資和資本運營活動;不僅考慮資金的供給成本的控制還要考慮市場需求與生產能力產量材料人工及動力等資源間的協調和配置。即預算因業務活動而產生也被稱為作業基礎上的預算

3. 全程”性

即指預算管理流程的全程化即預算管理不能僅停留在預算指標的下達預算的編制和匯總上更重要的是要通過預算的執行和監控預算的分析和調整預算的考核與評價真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。通過預算的預警制度及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題并通過預算的考核和評價制度有效地激勵經營活動按照預期的計劃順利進行

(三) 全面預算管理的職能

1.規劃職能

對企業未來的預測是通過預算來落實的預測的過程也是對企業進行規劃的過程預算的編制使企業規劃轉變為企業計劃。預算的規劃職能主要包括兩方面的內容:一是規劃特定期間內企業的目標二是把企業整體目標具體化(如完成時間工作量責任劃分等)

2. 整合職能

整合是指將企業下屬的各二級經營單位及其內部各個層級和團隊整合起來圍繞著企業的戰略目標而運行。全面預算管理的整合職能主要表現在三個方面:預算目標整合管理過程整合和員工行為整合。預算目標整合首先是通過全面預算管理使企業的各個時期的預算目標相互銜接具有連貫性始終以促進企業總體戰略目標的實現為大方向;其次是通過全面預算管理使各部門各二級單位的目標相互協調形成有機整體。管理過程整合主要是指在管理過程中企業各級單位的職責不同往往會出現相互沖突現象尤其是對企業集團這種多級法人組織來說作為獨立法人的各子公司和集團公司之間的沖突有時會非常尖銳全面預算管理可以通過一整套的控制體系協調各級單位的工作較好地解決各種沖突。員工整合是指全面預算管理是企業員工行為的航標它使企業各員工明了如何工作才能達成企業的戰略總目標并通過預算信息的傳遞引導全體員工為企業的整體活動而努力做好工作

3. 控制職能

面預算管理的控制職能貫穿企業生產經營的全過程。預算編制是一種事前控制通過對企業未來時期生產經營狀況的全面評估有利于管理層對企業資源的利用狀況進行整體性安排。預算的執行是一種事中控制預算把企業目標以財務數字和非財務數字來表達成為控制企業生產經營活動過程的依據保證生產經營活動正常運行。預算的差異分析和考評則是一種事后控制分析預算數和實際數之間的差異找到管理中的強項與弱項總結經驗和教訓明確責任歸采取措施修正預算以加強管理。同時把這些信息作為制定下一期預算的重要資料

4. 考評職能

預算是評價和考核各管理層次與責任人員工作業績的依據。預算的考評職能有兩方面的含義:一是對企業經營業績的整體評價;二是對企業內部各管理部門甚至各個員工的業績進行評價

我國企業集團全面預算管理中存在的主要問題

在我國隨著市場競爭的日益激烈全面預算管理越來越受到企業的重視部分企業已嘗試建立了預算管理制度并初見成效。但就整體應用情況看實際運行中還存在不少問題主要表現在:管理整合作用不明顯重編制輕執行機制約束差準確度低反饋質量差沒有成為一項全程性和全員性的管理活動預算管理的應變能力差重財務目標輕非財務目標等

()對全面預算管理職能認識不到位

目前很多企業對預算的管理職能認識不足單純為了編制預算而編制預算沒有將預算與企業管理很好地結合起來使預算獨立于企業管理之外成為一個封閉的系統沒有充分發揮預算的管理職能。它們往往把預算的重點放在具體的數字計劃上使得預算編成以后只是一些單純的數字和表格起不到管理的作用使預算的編制流于形式。導致這種局面的原因主要是對預算概念理解不深僅僅把預算作為一種工具沒有把它作為一種管理方法來運用。這也體現了企業對“全面預算管理”的認識還是有限的缺乏更深層次的理解

()全面預算缺乏戰略導向性

目前我國許多企業并沒有認識到企業戰略的重要性因而在沒有戰略指導的前提下制定的預算目標也就缺乏戰略導向性。企業預算從根本上說源于企業戰略受企業戰略方向的引導沒有明確的企業戰略就無法確定企業長期預算的目標也直接影響到企業預算應有作用的發揮。缺乏戰略引導性的預算是沒有靈魂的預算難以提升企業的核心競爭力和企業價值。在此前提下編制的全面預算往往致使管理者只注重短期經濟效益而忽視了長期經營目標。各期編制的預算指標銜接性差會使短期的預算指標與企業長期的發展戰略和規劃相互沖突難以取得預期的效果以至于背離了實施全面預算管理的初衷

()全面預算管理缺乏組織體系保障

全面預算管理組織是全面預算管理機制運行的基礎環境它以企業自身的組織結構為基礎預算管理目標的實現必須建立在完善的預算組織的基礎上。組織完善是實施企業全面預算管理的必要前提沒有一個高效快捷的權威的組織機制就不會真正有效地實施全面預算管理。就我國目前實際情況來看企業在全面預算管理過程中普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。一方面表現在我國尚有部分企業未設置專門的全面預算管理機構預算決策多是由總經理或是財務部門做出。另一方面很多人都認為預算是財務行為應由財務部門負責預算的制定和控制。許多企業的生產銷售等基層業務部門并不參加預算的編制過程這就進一步削弱了預算的科學性和權威性造成企業預算的軟約束使預算缺乏可操作性而且即便預算不脫離實際由于沒有基層業務人員的參與在預算執行過程中也會遇到很大的阻力

()全面預算松弛預算指標的有效性差

所謂預算松弛是指下級通過故意低估收入或高估成本進行預算虛報使收入或成本預算與真實的收入或成本之間出現不合理的差異。預算松弛現象在企業中普遍存在也是預算管理中難以解決的問題之一。一般來說產生預算松弛主要有如下幾種誘因:其一管理者企圖通過壓低產出預算指標的手段來相應地增大其實際業績指標使其業績在高層領導眼里看起來更好些從而可以謀取較高的獎勵性報酬并爭取升遷機會;其二管理者通過虛報預算可以防范因經

 

營中的某些不確定性因素而導致的無法完成預算的風險;其三管理者企圖通過虛報預算成本計劃來占取更多的企業資源從而降低本部門完成全面預算指標的難度。預算松弛有利于下級實現預算目標但會損害集團整體的利益主要表現為:其一預算松弛使企業的資源過多地流向虛報預算的部門造成資源的不合理分配;其二預算松弛使各部門之間傳遞的信息失真可能會導致決策部門決策失誤;其三預算松弛使全面預算的控制標準過寬不利于全面預算差異分掩蓋了企業經營中存在的問題;其四預算松弛使業績虛增缺乏客觀公正性致使企業實施的基于完成全面預算目標的激勵方案的效果適得其反

()預算控制和考評機制不健全

目前我國企業在全面預算管理中普遍存在重編制輕執行的現象在預算編制過程中大都有企業集團職能部門和各級下屬機構參與而在對預算執行進行跟蹤調查和預算控制時其涉及面就明顯縮小這說明企業對預算的執行并未給予足夠的重視。由于很多企業集團尚未建立完善的預算管理網絡和科學的管理程序缺乏嚴格的監督制度使得預算執行的隨意性很大這就造成編制的預算與執行的結果偏差也很大。在分析預算執行情況時對預算差異往往也不能進行深入分析難以確定預算差異產生的原因。而且預算調整權力也沒有相應的制衡機制預算形同虛設。同時由于缺乏相應的預算考評制度預算不能成為企業的硬約束預算往往失去其應有的權威性和嚴肅性

完善企業集團全面預算管理的對策

()樹立以戰略目標為導向的預算管理理念

全面預算管理是一種使企業資源取得最佳生產率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎是公司治理結構起點是企業的發展戰略核心是企業經營管理的全過程是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于利用價值量指標與非價值量指標對企業的業務流資金流信息流和人力資源流進行全面整合實現企業運行和管理的高度信息共享化進而實現“四流”的高效合一。作為一種全面管理行為沒有戰略引導為基礎的預算是沒有目標的預算也就難以提升企業的核心競爭力和價值;而沒有預算支撐的戰略是不具有操作性的空洞的戰略。集團公司必須建立戰略研究機制制定明確的長期戰略目標和短期戰略目標。全面預算要以戰略目標為導向由集團公司的最高管理層進行組織和指揮由各級業務及其他專業管理部門來編制與執行。全面預算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與注重各部門的溝通與協調促進合作與交流保證預算管理與企業戰略目標的一致性及各部門各環節和人員行為觀念的基本統一

()實施有效的全面預算控制機制

預算管理的本質要求是一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展在預算執行過程中落實經營策略強化管理控制和約束。因此要建立一套內部控制框架來加強預算的控制

1. 完善集團公司治理結構加強企業文化建設

全面預算管理是在企業治理結構下界定出資者與經理層權利關系的游戲規則之一一個健全的企業預算制度實際上是完善的法人治理結構的體現。良好有效的預算管理必須以產權清晰權責明確政企分開管理科學的現代企業制度為條件以規范的法人治理結構為前提。因此集團公司要不斷營優化有利于預算管理與控制的環境。否則預算管理可能成為一紙空談

2. 貫徹預算的“剛性原則”

預算是約束企業各項生產經營活動的法則一經確定在企業內部即具有“法律效力”必須嚴格執行。在預算的執行過程中不僅要考慮環境變化以及相關事項業務流程的結構性變化對預算執行的影響而且要按照嚴格的程序進行預算調整例外事項進行管理杜絕違規操作保證預算的準確性和預算控制的有效性

3. 確定預算控制的重點內容

預算控制以成本控制為基礎以現金流量控制為核心通過實施重點業務控制和現金流量控制確保資金運用權力的高度集中形成資金合力降低財務風險

4. 建立信息反饋系統

預算執行信息的及時反饋有利于及時反映預算執行的差異企業需要在預算實際執行中不斷收集分析信息根據反饋信息作出相應的決策從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制保證預算目標的完成

5. 建立預算管理的預警機制

全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統通過該系統作用的發生樹立風險意識將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態減少企業不必要的損失

6. 強化預算監督

預算的執行與監督是緊密聯系的有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能健全內部審計監督控制制度。內部審計與監督不僅僅是對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督更重要的還要對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督強化事前預防和事中控制使經營管理處處有章可循事事受程序制度制約

()完善預算的考核與激勵機制

全面預算管理的生命線是考核與激勵只有通過對預算執行情況進行科學合理的考核分析與評價以及獎懲分明的激勵才能確保預算管理落到實處。同時建立完善的業績考核評價機制也是控制預算松弛強化預算管理職能的關鍵

1. 建立科學合理的考評制度

在原有的年終考核制度基礎上對預算執行情況進行考核分析與評價。參照行業標準指標值制定適合本企業的標準考核指標對全面預算管理的各個環節進行考核分析實際值與預算值的差異并對差異進行分解細化挖掘差異的根源從而對預算執行情況作出評價并提出相應的改進方案。對預算的考評一般應按月份季度和年度進行如有客觀原因至少應每半年進行一次考評以便對下半年的工作進行改進。對預算考評必須體現客觀性嚴肅性和權威性

2. 建立預算執行情況獎懲制度

獎懲制度是預算激勵機制的具體表現。首先要明確獎懲標準;其次對考評結果進行兌現尤其要對預算執行差的單位或個人進行一定的懲罰

全面預算管理作為強化企業內部管理的一種管理機制通過預算目標的分解編制匯總與審核執行與調整考評與激勵將促進企業內部各部門間的合作與交流減少相互間的沖突與矛盾明確各部門的責任便于對責任部門業績的考核也便于對企業員工的激勵與約束。因而全面預算管理是一項綜合的全面的系統的管理工作需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣才能充分發揮預算的管理作用確保企業預期經營目標的實現

總之企業集團的全面預算管理通過全員參與全過程監控全方位評價而成為一種全新的管理控制系統。它具體細化和落實了董事會監事會各部門各子公司以至每個員工的責明晰了它們各自的權限空間和責任范圍。通過對企業經營指標層層分解層層考核把市場壓力和風險變為對企業集團內部各個環節和每個職工的壓力和動力從而能夠有效地整合集團的財務資源實現企業集團的目標


 

(責任編輯:卜凡)

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